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專訪德勤高管:培養全球人才 鼓勵創新思維
時間:2018/2/27 10:00:33

嘉賓(從左至右):

  杜志豪 德勤中國高級咨詢師、德勤中國研究與洞察力中心主席 馬志強 德勤亞太地區首席執行官 陳建明 德勤中國客戶與市場戰略主管合伙人

  主持人:魏喆 搜狐財經資深編輯

 德勤中國高級咨詢師杜志豪、德勤亞太地區首席執行官馬志強 、德勤中國客戶與市場戰略主管合伙人陳建明

德勤中國高級咨詢師杜志豪、德勤亞太地區首席執行官馬志強 、德勤中國客戶與市場戰略主管合伙人陳建明 

第一部分:德勤的人才觀

  實施工作調動計劃,培養全球人才

  馬志強(德勤亞太地區首席執行官):德勤全球現有182,000人,我們計劃在三到四年內將員工數量增長至250,000人。現在全球大的經濟形勢不是很景氣,美國面臨財政赤字問題,歐洲的一些國家深陷債務危機,全球經濟非常得不穩定,所以很多企業在減裁人員,但是對于我們德勤來說是擴招人員。對于德勤,關鍵的增長還是在中國,在亞洲,說的具體點就是在中國、印度,在這兩個國家我們每年的增長非常大。每年我們在中國招募的新員工人數大概會是5,500人左右。今天早上(9月16日)我們有一個討論環節,主要的話題是如何培養這些人才。現在對于全球來說,領導力的發展永遠都是一個熱點話題,對于德勤來說,則側重在培養未來新的領導人。培養未來的領導人包括一些重要的元素,比如要讓未來的領導人了解全球環境的現況,要讓他們更加清楚地理解當前環境的多元化。我們說的多元化包括了不同的文化和不同的性別。舉個簡單的例子,在德勤內部有一個工作調動計劃,這些項目都是為那些年輕的、有才華的、將來可能會成為合伙人的員工所設置的。它的主要形式是將我們這些年輕的、有領導能力的員工派往不同的國家去工作。比如說你可能本來是一個土生土長的中國人。可能會將你派去美國或者其他國家工作。我們這樣做的主要的目的就是讓這些具有領導才能的優秀員工能夠充分地暴露在不同的文化和不同的工作環境中。這是我選的一個項目,我們的員工可以在網站上根據自己的意愿去選擇他們想要去的國家。我們這樣做的目的是為了保留優秀人才,希望這些具有領導力的優秀員工能夠在德勤全球的網絡中,去不同的國家工作,這樣的話,我們就可以確保我們的優秀人才不會流失。

  適應新一代員工需求,施行彈性工作時間

  對德勤來說,人員調動計劃非常重要,在日趨國際化的環境下,這一點對于德勤中國來說尤為重要。我們希望以后能夠雇傭的人,或者我們的員工隊伍中能有兩種人,一種是海歸,曾經受過國外的高等教育;一種是我們自身比較有潛力的優秀員工。我們會將他們派往其本國以外的其他國家,希望他們能夠獲得在國外工作的經驗。我們可以看到,在德勤的組織內部或者是在其他的公司里,年輕的員工數量越來越多了,我們把年輕的員工叫做“新的一代”。他們對工作的期望值是非常高的,我們要做的是將這個工作職位設置得更加適應這些年輕人的期望,而不是讓他們去適應工作。打個比方說,現在,我們會根據“新一代”的需求設計一份工作一般。年輕人希望工作時間比較靈活一些,我們可能就會去設計一個彈性工作時間的職位來滿足他們的期望,而不是讓他們坐在辦公室一整天。

  未來15年人才短缺問題會越來越嚴重

  如今,年輕一代員工的需求變得越來越重要。環顧全球,我們看到有一種嬰兒潮的現象。曾經在1950年左右出生的人,他們在未來的15年中,將有7,000萬人才離開崗位退休,也就是說會有7,000萬人離開中國的“人才庫”,而由于人口因素,“進入”的人才僅有1,000萬,這其中有很大的人才缺口。這樣看來,人才短缺的挑戰日益嚴峻。這個挑戰最嚴峻之處在于,當這些現在在崗的非常有經驗的優秀人才退休的時候,他們帶走了所擁有的經驗、知識和技能,而年輕的人才在進“人才庫”的時候,經驗、知識和技能短期內是不可能跟上的。對于中國來說,這個問題就更加嚴重,因為中國實行了獨生子女的政策,現在的中國是10個工作的人供養1個不工作的人。但是到2025年,這個數據將會有很大的變化,2.5個工作的人就要供養1個不工作的人。

第二部分:服務型企業的創新文化

  下放權力,讓員工養成創新的習慣

  搜狐財經:此次達沃斯論壇探討的一個重要的話題就是創新,正如您剛才提到的,德勤對員工工作時間的彈性規定,以及讓員工到不同的國家工作以適應不同的文化,算是人才戰略上的一種創新。我們以往談到創新的時候,更多的是談科技型企業,或者制造類企業的創新,而對于一個像德勤這樣以服務為主的公司,要想形成一種創新的文化,他和那些科技型企業或者制造類企業,在創新的理念上有什么不同?在創新方面德勤又是怎么做的?

  馬志強:這是一個很好的問題,在我們公司內部是非常鼓勵員工有自己的創新思維和創新舉措的。因為現在對于很多人來說并不習慣經常要去想一些新鮮的點子。創新在我個人看來也不是一個自然而然發生的事情。創新需要通過獨立思考才能培養起來的一個習慣。在德勤內部,我們選擇的就是授權給員工,讓員工有權利去實施他們的創新。對于我來說創新不一定是非常大的事情,比如說要發明下一代的iPhone之類的。創新可能是很小的步驟,只要能夠改善我們日常的工作、提高日常工作的效率,這在我們看來都是創新。所以,我們所做的就是給大家下放權利,允許他們去做。我們鼓勵員工跳出思維的慣性去思考,我們允許年輕的員工犯錯誤。有時候他們的點子可能成功,有的時候他們的創新效果可能不是很好,但是,我們給他們實現創新的機會,讓他們在錯誤中積累經驗。

  社交媒體已成為創新的一部分

  社交媒體現在對于企業的創新已經越來越重要了,它已經成為創新的一部分。有人可能會通過發微博拋出一個問題,社區內短時間內就會涌現出眾多的答案。大家在這個微博的平臺上可能會去分享一些最佳措施,一些新的想法,這是獲得創新的非常有效的一個辦法。所以,社交媒體已經成為創新的一部分。鼓勵應用社交媒體是我們鼓勵創新的一種實踐。我給大家舉一個例子,在這次的世界經濟論壇中,我跟一個人談話,他告訴我說他在來大連之前在微博上利用社交媒體這個平臺列了一個問題單子,他說在世界經濟論壇上我要參加小組討論會,這些是我要問的問題,下面回復的人很多,給出了各式各樣的答案。他所做的就是在參加討論會的時候,用微薄上獲取的答案跟他的小組成員進行交流。這顯示了這個平臺是非常有效的激發創新的一種工具。

第三部分:高標準的“待客之道”

  保證高質量服務,持續給客戶帶來新的附加值

  搜狐財經:據了解,德勤75%以上的業務都來自于老客戶,做到這一點真的很不容易,德勤是如何維系與老客戶之間長期的業務關系的?德勤和客戶之間是一種怎樣的溝通方式?

  馬志強:對于德勤來說,我們的業務主要是向客戶提供服務,所以客戶對于我們來說是非常重要的。我們在服務客戶的時候,主要的一個目就是,確保給客戶提供的服務是高質量的。在德勤內部,我們有專門的行業構架,對于不同行業的客戶,我們讓在某個行業內具有洞察力和獨特見解的行業專家為他們提供服務。舉例來說,對于銀行客戶,我們就會金融行業內的銀行方面的專業人士為客戶提供專門服務。而且我們一直持續做的就是給我們的客戶帶來新的附加價值,帶來新的想法和服務。如果你了解德勤內部的業務情況,你就會發現,德勤雖然叫會計師事務所,但是它的業務絕不僅僅局限在審計,我們最大的一塊業務其實是咨詢。我們通過服務線給客戶提供咨詢,比如說企業風險管理資訊、企業財務咨詢等。我們公司的業務非常多元化,是行業類別非常清晰的網狀管理結構的公司,這足以保證我們在給各行各業的客戶提供服務的時候都能夠很好地滿足他們的需求。

  陳建明(德勤中國全國客戶與市場戰略主管合伙人):我們的業務來自于兩部分。第一部分,可持續發展的客戶;第二,新增的客戶。作為一個快速發展的事務所,它不可能僅僅依靠新增業務來維持發展,所以,我們在保留老客戶上投入了較大的精力。我非常同意馬總剛才講的幾點,我只補充幾個我們一直遵循的基本準則。對于一個服務機構而言,第一,永遠不要犯低級錯誤。舉例來說,我們經常要求我們的員工不要犯錯過最終提交報告時間這種最基本的錯誤。第二,要持續地為客戶提供有增加值的服務。他的要求很簡單,就是要你出審計報告,要你出一個風險管理的報告,這是他的最低的要求。你能夠提供更多的東西嗎?你附加價值的東西是什么?這是客戶認可你德勤這個品牌非常重要的一個方面。第三,對客戶的任何需求都要做出實時的回應。如果客戶給你發了一個郵件、打了一個電話,你兩三天過去了還沒有回復他,那你的工作就有問題了,你的團隊就有問題了。第四,要贏得比較高的客戶滿意度,讓客戶覺得你很在意他們,保持服務團隊的穩定是最基本的條件。這一點是,我們,包括我們的競爭對手,做得還不夠好得地方,,我是管理客戶和市場的,我們每年都要做客戶對我們評價的調查。這是由獨立于服務團隊的其他團隊去完成的。大的團隊對我們的服務滿意度怎么樣,對我們的服務還有沒有更高的期望,我們都要做出一些統計,拿出一些數據來,特別是針對我們的戰略性客戶。我們希望大客戶越積累越多。

第四部分:全球化與本土化

  堅持專業的全球化品質與服務的本土化

  搜狐財經:對于德勤的專業性,我們從不懷疑。但是在中國,重人情、重資源、重人脈。很多跨國公司在中國市場上就有一點水土不服,有一些領域很難進入,盡管專業,在其它國家都能夠得到客戶的認可,得到市場,但是在中國卻并不容易,德勤感覺在中國開展業務的復雜性集中在哪些方面?

  陳建明:怎么樣在中國的文化中適應中國的環境是每一個外國公司進入中國以后都會面臨的問題,特別是在剛進入中國的頭幾年。好在德勤進入中國早在1981年就開始了,1983年設立了代表處,到現在為止快30年了。我們在1993年設立了中外合作會計師事務所,到現在為止也將近20年了。這是一個逐漸適應中國市場的過程。總結一下,我們首先在專業上還是要堅持全球的品質。在道德品質方面,我們不會因為進入中國市場而降低自身的標準。因為我們不是做一、兩年,不是做十年、二十年,我們希望德勤在中國有一個長遠的發展,我們希望把德勤中國做城像德勤全球一樣的一個百年老店。所以,全球的品質必須要堅持,這一點是毋庸置疑的。第二,要做出種種努力,盡快的適應中國的問題,適應中國特定的商業環境,這就需要我們了解中國的政治態勢、文化環境、中國企業的生存環境以及中國企業內部運營的特殊的文化。我們也有過很多教訓,所以在這一點上,要通過很多方法盡快地去適應。第三,我認為最至關重要的就是要逐步實現中國的本地化,培養本地的人才,及時地做出轉型。用德勤的話講就是,利用德勤全球的網絡平臺扎根于中國。

  杜志豪(德勤中國高級咨詢師、德勤中國研究與洞察力中心主席):中國的公司就是中國人所有,所有權全部都在中國。

  陳建明:對對,所以我們德勤在中國從2003年就開始了轉型調整,把中國的德勤變成中國人擁有、中國人管理,但是是具有國際品牌的事務所。外國其他的全球伙伴,包括我們的國際客戶,認為德勤中國是屬于德勤全球網絡的一部分;而中國的這些客戶、中國的這些報告的使者人,他們會認為德勤中國是中國本地的一個很好的專業服務機構。做這樣一個轉型是要花很多時間的,需要實實在在地付出和努力。轉型需要有一個過程,要不斷的去克服一些困難、戰勝一些挑戰。

  對中國企業的服務遍及全球

  原來,我們只是服務于外國的公司到中國來投資,以及本地一些大公司到外國和香港去上市。近五年以來,中國越來越多的企業選擇到海外進行投資,可能一開始是去做工程,近來才開始進行資本性的投入,直接去做并購。我們也要讓這些中國企業能夠了解到,我們德勤中國是可以為滿足他們的需求提供到位的服務的。所以德勤在全球范圍內成立了德勤中國服務組,遍布全球一百多個國家,在這一百多個國家,只要有中國企業存在的地方,在當地的德勤就會有會說中國話的專業人員負責響應這些客戶的需求。這是我們區別于競爭對手的最大差異所在——貼近客戶,真正滿足客戶的需求。不單單是在中國960萬平方公里之內,而是在全球范圍之內了解客戶的發展需求,同時,滿足客戶的需求,這是我們在組織運作模式上的一個創新。

  杜志豪:這是我們的特點,在整個行業沒有其他的競爭的公司有這樣的管理網絡。

  搜狐財經:從這一點可以看到,德勤專業人才全球調動的優勢顯現出來了。感謝三位!

 德勤中國高級咨詢師杜志豪、德勤亞太地區首席執行官馬志強 、德勤中國客戶與市場戰略主管合伙人陳建明

  德勤中國高級咨詢師杜志豪、德勤亞太地區首席執行官馬志強 、德勤中國客戶與市場戰略主管合伙人陳建明                       

 

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